Systemisch betrachtet wäre das Unternehmen bei Konflikten mit einem Unternehmensbezug wie eine am Prozess zu beteiligende virtuelle Partei zu behandeln. Wäre das Unternehmen eine eigenständige Person, wäre sie an den Verhandlungen aktiv zu beteiligen. Durch die Personifizierung des Unternehmens lassen sich unternehmensbezogene Spannungen sehr gut herausarbeiten. Allerdings beschränken sich die bei betrieblichen Konfliktlagen aufkommenden Spannungsverhältnisse nicht nur auf die Beziehung zum Unternehmen. Sie kommen auch innerhalb des Unternehmens vor, wo einzelne Mitarbeiter, Institutionen und Abteilungen miteinander interagieren. Die Führungskraft hat zum Beispiel eigene persönliche Interessen, die mitunter unerkannt mit ihren Aufgaben als Funktionsträger konkurrieren. Auch in dem Verhältnis der Rolle als Funktionsträger und Repräsentant des Unternehmens ergeben sich Spannungsverhältnisse. Das Mobbing liefert ein gutes Beispiel für das aufeinandertreffen ganz unterschiedlicher Einflüsse, die sich nicht im Täter-Opfer-Denken wiederfinden lassen. Sie beschränken sich nicht auf die nach außen zum Vorschein tretenden Protagonisten. Eine systemisch angelegte Konfliktlandkarte, bei der die Interaktion zwischen Umwelt, Systemen und Elementen im Vordergrund steht, macht alle Spannungsrisiken deutlich. Sie ist deshalb bei der Bearbeitung unternehmensbezogener Konflikte eine wesentliche Voraussetzung und Verständnishilfe. Die Mediation stellt gleich mehrere Techniken zur Verfügung, um diese Spannungsverhältnisse aufzuarbeiten. Die Leere Stuhl Technik ist dafür nur ein Beispiel.

Die Aufdeckung der Spannungsverhältnisse ist stets ein wesentlicher Bestandteil der professionellen Konfliktarbeit. Konsequent fließt sie bei der Mediation in die Konfliktanalyse ein. Eine ebenso effiziente wie einfache Umsetzung der Konfliktanalyse in die Mediation bietet die Lehre der Konfliktdimensionen. Was sich im personellen Bereich auf Kopf-, Herz- und Bauchdimensionen reduzieren lässt, wird im unternehmerischen Bereich um Struktur- und Systemdimensionen ergänzt.

Einen Konflikt kann man nur lösen, wenn er eingestanden wird. Im Verständnis der Integrierten Mediation ist die Mediation als ein genau zu definierender Erkenntnisprozess ausgelegt, der die komplexe Konfliktlage in einen Entscheidungsprozess einbezieht, der alle lösungsbestimmenden Aspekte beachten kann. Obwohl diese Kompetenz nicht exklusiv der Mediation vorbehalten ist, ist sie doch das Verfahren, das von Haus aus (im Idealfall) alle Dimensionen des Streitkontinuums in der Auseinandersetzung berücksichtigt und nicht - wie im juristischen Denken - das Problem auf einen Sachverhalt und seine Rechtsfolgen reduziert.

Die Unternehmen haben längst erkannt, dass die Beseitigung und mehr noch die Vermeidung von Konflikten eine valide Ressource ist, die nicht nur Streitkosten einspart, sondern auch Gewinne ermöglicht1 . Interessanterweise gibt es eine Menge an Konfliktbeilegungsverfahren. Ein explizites Verfahren zur Konfliktvermeidung gibt es indes nicht. Das ist umso bemerkenswerter, weil der Ertrag eines solchen Verfahrens auf der Hand liegt. Wenn die Arbeitsprozesse reibungsfrei ablaufen und Spannungen abgebaut werden, ist die Arbeit effizienter.

Auch wenn die Mediation für solche Fälle nicht explizit vorgesehen ist, kann sie dennoch für solche Fälle hervorragend gut eingesetzt werden. Partiell wird diese Kompetenz erkannt. Immerhin belegt die Forschung, dass die Mediation ein auch von den Unternehmen erkannter, wichtiger Aspekt der unternehmerischen Konfliktbeilegung ist1 . Von einem Konfliktkosteneisberg ist die Rede. Der Eisberg symbolisiert verdeckte Kosten, die inzwischen als immens und nicht bezifferter beschrieben werden. Gemessen an der Häufigkeit steht die Verwedung der Mediation im Unternehmen aber weit hinter dem dialogischen Verhandeln als grundlegendes Format einer Konfliktbeilegung zurück.

Wegen der formalen Sicht auf die Verfahren ist ihre Verwendung im Unternehmen begrenzt. Solange der Mediator zwingend als eine dritte, neutrale und unabhängige Person angesehen wird, ohne den die Mediation nicht möglich sei, ergeben sich personelle Hindernisse, wenn das Unternehmen nicht permanent auf externe Mediatoren zurückgreifen will.

Es gibt institutionelle Ansätze im Unternehmen zur Beilegung innerbetrieblicher Konflikte, die eine Brücke zwischen Interner und externer Konflikthilfe zu schlagen versuchen. Sie finden sich vornehmlich in der Bereitstellung von Anlaufstellen, indem ein Mitarbeiter beispielsweisen zum Konfliktlotsen ernannt wird. Konfliktlotsen bekommen eine Sonderstellung, um das Prinzip der unabhängigen dritten Person mit fehlender Entscheidungsbefugnis so weit wie möglich zu beachten. Ein externer Konflikthelfer wird erst hinzugezogen, wenn der Konfliktlotse seine Grenzen erreicht hat. Ungeachtet dessen gibt es weitere, auch traditionelle Anlaufstellen für die Konfliktbearbeitung im Unternehmen. Im Idealfall zählen dazu - je nach ihrem Selbstverständnis - auch der Betriebsrat oder die HR-Abteilung. Selbst der Patriarch kann eine solche Anlaufstelle sein, wenn er das Vertrauen der Mitarbeiter genießt.

Die Erfahrung zeigt, dass die Errichtung betrieblicher Anlaufstellen nicht genügt, um die Konflikthilfe in Anspruch zu nehmen. Welcher Mitarbeiter traut sich schon, Freitags mittags um 14 Uhr an der Türe im Erdgeschoß anzuklopfen, an der geschrieben steht: "Konfliktsprechstunde jeden Freitag von 14 bis 16 Uhr"?. "Typisch" werden die Kollegen sagen, wenn sie den Mitarbeiter dort antreffen. Schilder und Annoncen mögen helfen, ein Unternehmensimage zu transportieren. Viele Unternehmen nutzen die Botschaft auch, weil sie erkannt haben, dass Mitarbeiter heutzutage nicht nur durch das Einkommen, sondern auch durch die Arbeitsbedingungen und vor allem durch das Betriebsklima angelockt und gehalten werden. Deshalb geben sie sich ein schönes Profil, das sie sich im Zweifel von einem außenstehenden Unternehmensberater aufsetzten lassen. Es steht auf dem Papier und wird nicht wirklich gelebt.

Eine Unternehmenskultur zeigt sich nicht in schönen Worten. Erst recht nicht in Worten, die zwar der Außenwelt aber nicht den Mitarbeitern bekannt sind oder, wenn sie bekannt sind, nicht ernst genommen werden. Eine Wirkung entfaltet sich erst, wo diese Floskeln auch verinnerlicht und gelebt werden. Schöne Worte schaffen keine Realität. In der Mediation werden solche Diskrepanzen oft und schnell aufgedeckt. Und nicht nur das. Die Mediation leistet noch mehr. Wenn sie zu einem kollektiven Prozess ausgestaltet wird, kann sie Profile und Strukturen konsensual entwickeln und sogar bei der Ausarbeitung des USP behilflich sein. Das ist ein völlig unbekannter Ansatz, wie die Mediation zur Kosteneinsparung beitragen kann.

Leider wird die Mediation im landläufigen Verständnis und entsprechend der Definition im Mediationsgesetz als ein isoliertes Verfahren verstanden, das einen Konflikt voraussetzt. Zwar kommt die Mediation in diesem Verständnis näher an den Konflikt heran, als beispielsweise das Gerichtsverfahren. Für das Gerichtsverfahren genügt kein Konflikt. Es braucht zusätzlich einen juristischen Anlass zum Tätigwerden. Dann wird beispielsweise über die Wirksamkeit einer Kündigung gesprochen. Der Konflikt, der dazu geführt hat, wird als ein, die Parteien beschränktes Ereignis in der Vergangenheit bewertet. Es kommt zur Entscheidung über die Wirksamkeit der Kündigung. Die strukturellen und systemischen Ursachen, die durch den eigentlichen Konflikt nur aufgezeigt werden sollten2 , bleiben im Verborgenen. Wenigstens schaut die Mediation in die Zukunft und fragt, welcher Nutzen wie zu erreichen ist. Die Kündigung ist in Zweifel und besonders vor dem Hintergrund des Arbeitskräftemangels in den meisten Fällen für keine der Parteien nützlich. Erst recht nicht, wenn sie die Bedingungen für Folgekonflikte nicht beseitigt.

Würde die Mediation weniger als ein eigenständiges Konfliktlösungsverfahren, sondern eher als ein Erkenntnisprozess verstanden, der dazu geeignet ist, Spannungen aufzudecken und Widersprüche aufzulösen, ergibt sich ein wesentlich erweiterter Anwendungsbereich im Unternehmen. Auch kommt die Mediation aus dem Weichei-Image heraus. Erkenntnisprozesse sind im Unternehmen an der Tagesordnung und alles andere als Weicheigetue. Würden die Erkenntnisprozesse mit der dazu passenden Mediationskompetenz versetzt, ergäbe sich eine dramatisch bessere Entscheidungslage, die sich nicht nur auf die Verhandlungskompetenz auswirkt, sondern auch (zwingend und indirekt) eine als wertschätzend empfundene Kommunikation zur Folge hat. Die Wertschätzung ist dann nicht nur eine Voraussetzung, sondern die Konsequenz des Vorgehens und kann von autokratischen Unternehmensführung leichter akzeptiert werden.

Zu Recht wird die in die Führungskompetenz einfließende Haltung als ein wesentlicher Aspekt beschrieben, wenn es um Fragen des betrieblichen Miteinanders und der Akzeptanz geht. Wenn die Entscheidungsprozesse aber trotz dieser Haltung (wegen als Alibi vorgetragener, vermeintlicher betrieblicher Notwendigkeiten) weiterhin konventionell ablaufen, bleibt die Haltung nur ein Aspekt und kein realer Anknüpfungspunkt. Die Tragik der Entscheidungsprozesse liegt in ihrer Entscheidungslogik. Der übliche Entscheidungsprozess verläuft in fünf Phasen3 : Problemformulierung, Präzisierung des Zielsystems, Erforschung von Alternativen, Auswahl einer Alternative, Entscheidungen in der Realisationsphase.

Ein meditativer Entscheidungsprozess würde den Nutzen nach vorne stellen. Er leitet sich nicht aus dem Problem, sondern aus den Motiven ab. Die uf die Motive abstellende, individuell zu erarbeitete Nutzenerwartung bildet die Kriterien aus, an denen sich die nachfolgende Entscheidung zu messen hat. Mediatoren wissen, dass es nicht einfach für die Parteien ist, ihre Motive zu offenbaren. Sie sind deshalb in ihrer Gesprächsführung darauf trainiert, diese Fragen herauszuarbeiten. Der Nutzen wird auf alle Rollen und Protagonisten bezogen, sodass sich die unterschiedlichen Nutzenaspekte auch für das Unternehmen herausarbeiten lassen. Erst wenn es gelingt, eine Lösung zu finden, mit der sich der Nutzen eines jeden Beteiligten realisieren lässt, entsteht die Entscheidungsreife.

Nach den Grundsätzen der Integrierten Mediation bedarf es einer Metaebene, ohne die das Herausarbeiten der Motive kaum gelingt. Die Metaebene ist auch notwendig, um den Entscheidungsprozess an und für sich und die Problemfragen reflektieren zu können. Das Prinzip der fehlenden Entscheidungsbefugnis erzwingt geradezu eine dritte Person bei der Bewältigung dieser Aufgabe. Das Prinzip der Indetermination kann die Darstellung dieser Ebene allerdings weitestgehend von den Personen entkoppeln, ohne die Mediation (oder besser gesagt das Meditieren) dabei zu gefährden. So werden für Betriebe realistische Bedingungen geschaffen, die den meditativen Entscheidungsprozess auch losgelöst vom Verfahren in andere Verhandlungen einbeziehen kann. Genauer gesagt werden die Verhandlungen am Maßstab der Mediation gemessen.

Man mag sich vorstellen, dass die Erneuerung der Entscheidungsprozesse als mediative Entscheidungsprozesse nicht nur eine Nutzengarantie darstellt, sondern die gesamte Entscheidungs- und Kommunikationskultur eines Unternehmens positiv beeinflusst. Die Mediation wird zu einer Realität, was ihrer Implementierung entgegenkommt.

3 Laut Gabler Wirtschaftslexikon; siehe Nutzen