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Seiten-ID: 744 Arbeitsplatz- und innerbetriebliche Konflikte 3-Abteilung »  Wissen

Die Bereiche der Wirtschaftsmediation:

Verbraucher  Unternehmer  Innerbetrieblich  Inhaber 

Innerbetriebliche Mediation

Die häufigsten Konflikte in diesem Bereich sind Arbeitsplatzkonflikte, weshalb diese Variante der Mediation auch als Arbeitsplatzmediation (Workplacemediation) bezeichnet wird. Mobbing ist die bekannteste Erscheinungsform, aber nicht die einzige. Auch arbeitsrechtliche Streitigkeiten fallen in diese Konfliktsystematik, bis hin zu Kollektivstreitigkeiten, wo es um Sozialpläne und Massenkündigungen gehen kann oder um die Umstrukturierung eines Unternehmens. Der Begriff Arbeitsplatzmediation erscheint einschränkend, weil Konflikte am individuellen Arbeitsplatz auch die Folge von grundlegenden innerbetrieblichen Problemlagen sein können, die auf viel weitreichendere Konflikte hindeuten.

Erscheinungsformen

Innerbetriebliche Konflikte sind an folgenden Symptomen zu erkennen1

  • Abnahme von Vertrauen
  • Verschlechterung der Kommunikation wie Generalisierungen und Vorwürfe
  • Es wird offen gestritten oder immer weniger miteinander gesprochen
  • Abwertungen und Kränkungen
  • Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen
  • Negative Annahmen über die Motive der anderen Person
  • Selektive Wahrnehmung wie „Schwarz-Weiß-Denken“ oder „Schubladen-Denken“
  • Aggressives Verhalten wie Drohungen und Ultimaten
  • Unkonzentriertes Arbeiten, Ablenkungen, erhöhte Fehlerquote
  • Krankenstand

Konfliktanalyse

Der erste Schritt bei der Bearbeitung von innerbetrieblichen Konflikten muss deshalb die möglichst präzise Analyse der Konfliktlandschaft sein. Die Konfliktanalyse erfasst, wer mit wem welchen Konflikt hat. Weil der Konflikt innerhalb eines Unternehmens vorkommt, sind systemische und strukturelle Konfliktursachen zu beachten. Die Lehre der Konfliktdimensionen gibt dafür einen für die Mediation besonders gut geeigneten Zugang.

Konfliktanalyse 

Die Konflikte werden nach folgenden Konfliktdimensionen unterschieden:

Systemische Konflikte
Zunächst sind immer systemische Konflikte in Betracht zu ziehen. Im Unternehmen ergeben sie sich aus einer Diskrepanz hinsichtlich der Erscheinung des Unternehmens, seiner Identität und den Unternehmenswerten. Wenn es zu Abweichungen zwischen der verlautbarten und der gelebten Identität kommt, ergeben sich Spannungen, die durchaus einen Konflikt auslösen oder befeuern können. Es kommt also darauf an, ob die Mitarbeiter die Ziele und Werte kennen und inwieweit sie sich mit ihnen identifizieren können.
Strukturelle Konflikte
Strukturelle Konflikte beschreiben die Diskrepanz zwischen der formellen Struktur, die sich aus einem Organigramm, sowie den Stellen- und Arbeitsprofilen ablesen lässt, und der gelebten Struktur. Oft gibt es Abweichungen zwischen den beschriebenen und den gelebten Positionen, Rollen und Funktionen. Die Abweichungen beschreiben ein Spannungsverhältnis. Bei Überschneidungen oder Irritationen sind sie eine Konfliktursache.
Wertekonflikte
Wertekomnflikte können die Identifikationsmöglichkeit des Mitarbeiters mit dem Unternehmen betreffen. Sie stehen meist mit den systemischen Komnflikten im Zusammenhang.
Beziehungskonflikte
Beziehungskonflikte konzentrieren sich auf den Umgang einzelner Mitarbeiter miteinander. Mitunter sind sie ein Symptom für nicht erkennbar gewordene systemische oder strukturelle Konflikte.
Sachkonflikte
Sachkonflikte beschreiben Problemstellungen, die einer rationalen Lösung zugänglich sind. Kommt es zu einem emotionalen Engagement, ergeben sich Anhaltspunkte für Beziehungskonflikte, die einer rationalen Lösung oft im Wege stehen.

Konfliktdimensionen 

Herausforderungen

Die innerbetriebliche Mediation erfolgt grundsätzlich wie jede andere Mediation auch. Wegen des Umfanges und der besonderen Rahmenbedingungen sind folgende Besonderheiten zu beachten:

Parteien

Eine Herausforderung für das Konfliktmanagement (und die Mediation) ist das Auseinanderfallen von Auftraggeber und Medianden und von Streit- und Konfliktparteien.

Beispiel Innerbetrieblicher Konflikt: Es geht um einen Kündigungsstreit zwischen dem Arbeitgeber A und dem Angestellten B, der für ein Mobbing mit C verantwortlich gemacht wird. Bei dem Rechtsstreit ist C nicht beteiligt. Er ist allenfalls ein Zeuge. Bei einer Mediation wäre er Konfliktpartei.


Parteien 

Gruppendynamik

Eine weitere Herausforderung ist das Verhalten der Gruppe. Cliquenbildungen sind ein Indiz für eine schlechte Gruppenathmosphäre. Lagerbildungen sind ein Indiz für die Theorie-Konflikteskalation. Der Zustand der Gruppe bedarf eines besonderen Augenmerks. Er lässt sich mit einem Soziogramm ermitteln, das allerdings für die Mediation nur bedingt einsetzbar ist.

Beispiel Gruppendynamik: A und B haben Streit. Es kommt zum Mobbing. Beide suchen nach Verbündeten in der Gruppe, die ihnen Recht geben sollen. Andere scheuen einfach weg und wollen mit dem Streit nichts zu tun haben.

Verdeckte Konflikte

Schwierig ist auch der Umgang mit zwar offensichtlichen aber nicht eingestandenen Konflikten. Wenn sich in der Gruppe eine feste Meinung gebildet hat, ist die Sichtveränderung um ein Vielfaches schwieriger als bei Einzelpersonen.

Spannungsfelder

Einfluss auf Konflikte haben Spannungsfelder, die nahezu jeder Entscheidung zugrunde liegen. Es geht darum, eine Balance zu finden. Spannungsfelder sind z.B.: der Gegensatz zwischen Investition und Liquidität, Einzel- und Kollektivinteressen, kurz- und langfrsitige Zielsetzungen, Kundenorientierung und Produktivität, Vertrauen und Kontrolle usw.2 .

Fremdeinflüsse

Die Beweggründe für ein Streitverhalten sind nicht immer nur in oder zwischen den Streitparteien zu finden. Hier spielen äußere Umstände, die auch unternehmenstypisch sein können eine wichtige Rolle.

Beispiel: Unternehmensidentität: Ein kommunaler Eigenbetrieb bewältigt öffentliche Aufgaben ist aber privatrechtlich organisiert. Bei Entscheidungen wird einmal privatrechtlich ein anderes mal öffentlichrechtlich argumentiert. Es kommt zu Irritationen und Orientierungslosigkeit, weil es für die Entscheidungen kein nachvollziehbares Konzept gibt.


Zu hinterfragen ist deshalb, wie ein Unternehmen Ziele kommuniziert, wie Orientierung zur Verfügung gestellt wird, wo und wie ein Mitarbeiter sein Anliegen klären kann, wie Gerechtigkeit im Unternehmen gehandhabt und hergestellt werden kann, wie sich die Hierarchie gestaltet, wie sich Karrierechancen realisieren lassen, usw.

Unternehmenskultur

Ein weiteres Problem kann die Unternehmenskultur darstellen. Es ist also gegebenenfalls zu untersuchen, wie das Unternehmen mit Konflikten und der Vermeidung von Konflikten umgehen kann. Die Lösung muss in die Kultur hineinpassen, wenn sie nachhaltig sein soll.

Vorgesetzte

Oft sind Firmeninteressen direkt oder indirekt betroffen. Sie sind in die Mediation einzubeziehen. Es macht Sinn, das Unternehmen an und für sich wie eine eigenständige Partei in der Mediation anzusprechen.

Hierarchie

Wenn Vorgesetzte teilnehmen, verhandeln sie während der Mediastion auf gleicher Augenhöhe. In der Mediation gibt es keine Hierarchie!

Vertraulichkeit

Die Vertraulichkeit ist in besonderem Maße zu beachten. Es muss sichergestellt werden, dass keine in der Mediation geäußerte Meinung oder Fakten, die im Vertrauen auf die Offenheit geäußert wurden, zu Nachteilen führen. Die Vertraulichkeit ist besonders zu erörtern und soweit möglich vertraglich abzusichern.

Lösungsansätze

Die Bewältigung von innerbetrieblichen Konflikten verlangt den Umgang mit der gesamten Komplexität des Konfliktes. Wird sie außer acht gelassen, kann der Konflikt nur selektiv gelöst werden. Deshalb sind die Bearbeitungstiefe und die Reichweite der möglichen und gewollten Konfliktlösung mit den Medianden und dem Auftraggeber abzustimmen.

Der Vorteil der Mediation gegenüber den juristischen Ansätzen zur Konfliktlösung ist die erweiterte Komplexität und Fragestellung. Der Vorteil gegenüber dem Coaching und der Supervision ist ihre Unmittelbarkeit. Die Mediation kann sich ideal den Bedürfnissen anpassen und auch zur Konfliktvermeidung eingesetzt werden.

Beispiel Handlungskonzept: Der Vorstand des Universitätsklinikums Freiburg hat ein Handlungskonzept entworfen. Ziel sollte sein, professionelle Konfliktmanagementstrukturen zur Konfliktvermeidung im Unternehmen zu etablieren.

Bedeutung für die Mediation

Der innerbetriebliche Konfliktbereich zigt sehr deutlich die Grenzen der gerichtlichen Auseinandersetzung. Anders als dort kann die Mediation auch zur Vermeidung von Konflikten beitragen. Sie muss nicht warten,. bis "das Kind in den Brunnen gefllen" ist. Je nach dem Mediationsverständnis kann die Mediation auch als Teil eines jeden unternehmerischen Entscheidungsprozesses angesehen werden3 .

Was tun wenn ...

Hinweise und Fußnoten

Alias: Workplace Mediation, Arbeitsplatzkonflikt, Arbeitsplatzmediation
Archive: Ein Beitrag zum Mediationsarchiv und zur Wirtschaftsmediation
Bearbeitungshinweis: Textvollendung erforderlich.
Prüfvermerk: -

1 Siehe z.B. Handlungskonzept S. 3
2 Siehe Braune in der Zwickmühle, https://blog.mediation-saar.de unter Hinweis auf einen nicht näher genannten Artikel in "Die Mediation"

© Wiki to Yes: Trossen "Innerbetriebliche Konflikte" (2018) unter Wiki-to-Yes.org/innerbetriebliche Mediation
An dieser Seite haben mitgearbeitet: Administrator und Arthur Trossen .
Seite zuletzt geändert: am Mittwoch Dezember 19, 2018 10:45:49 CET von Administrator.