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Die Strategie in und zur Mediation

Auch eine Auseinandersetzung mit der Strategie oder den Strategien, die die Parteien in die Mediation führen oder in der Mediation halten, ist für den Mediator ein wichtiger Aspekt, der Auswirkungen auf die Herangehensweise der Mediation, ihre Implementierung bis hin zum Marketing hat.


Ausgangspunkt der strategischen Überlegungen ist die mit den Verfahren verfolgte Strategie, also die Verfahrensstrategie. Jedes Verfahren bedingt eine ihm eigene Strategie. Sie unterscheiden sich so, wie sich die Ziele und Methoden der Verfahren und auch die der Mediation unterscheiden. Damit sie mit dem Verhalten der Partreien übereinstimmen, müssen sie zu deren Konfliktstrategie passen, wenn sie nicht die Konflikstrategie der Parteien verändern (passend machen) können.



Quo Vadis?
Den rechten Weg erkennen

Die Verfahrensstrategien setzen zentrale Arbeitsbedingungen, so dass sie als ein Verfahrenskriterium aufgeführt werden, mit dem sich der Verfahrenscharakter bestimmen lässt. Die Strategie ist ein aus dem Ziel resultierendes sogenanntes sekundäres Verfahrenskriterium.


Die Strategie beschreibt das Konzept, wie man von A nach B kommt.
Eine Strategie ist also immer zielorientiert. Die von den Verfahren gesetzten Ziele können durchaus differieren. Sie können die Streitbeilegung, die Konfliktbeilegung oder gar die Konfliktlösung vorsehen. In allen Fällen ist das Verfahrensziel ein Mittel der Parteien, ihre Konfliktstrategie zu verwirklichen. Diese wiederum orientiert sich an den Handlungsmöglichkeiten der Parteien im Konflikt, die mit der Konfliktevolution beschrieben werden.

Verfahrensstrategien

Strategien kommen stets - bewusst oder nicht - bei der Bewältigung von Konflikten und der Durchführung von Streitbeilegungsverfahren zum Tragen. Weil die Verfahren-Mediation eine Zielvorgabe enthalten, lassen sich ihnen bestimmte Strategieformen zuordnen. Die folgende Übersicht stellt die leitenden Verfahrensstrategeien vor:

Verfahren Stratagie Bezug
Gericht Konfrontation, Kooperation möglich Verfahren
Schlichtung Kooperation, Konfrontation bedingt möglich Verfahren, Streit
Mediation Nur Kooperation Verfahren, Umgebung, Streit, Konflikt

Der strategische Plan

Laut Wikipedia1 ist die Strategie ein Plan zur Durchführung eines Vorhabens oder zur Verhinderung von Nachteilen. In der Spieltheorie wird darunter ein vollständiger Plan darüber verstanden, wie sich der Spieler in jeder denkbaren Spielsituation verhalten wird.2 Durch die Strategie wird also das Verhalten eines Akteurs vollständig beschrieben. Auf die Mediation bezogen beschreibt die Strategie den verfahrensimmanenten Plan zur Erreichung des Verfahrensziels, wobei das Verfahrensziel mit der Konfliktstrategie in Einklang zu bringen ist.

 Merke:
Leitsatz 3890 - Die Verfahren beschreiben die strategischen Möglichkeiten als Wegstrecken der Konfliktbeilegung

Grundformen

Strategisch betrachtet gibt es nur zwei Grundformen des Handelns: Die Kooperation und die Konfrontation.

Kooperation ./. Konfrontation  

Kooperation

Die Kooperation beschreibt das Zusammenwirken mehrerer Personen zur gemeinsamen Zweckerreichung. Sie grenzt sich von der Konfrontation ab.

Konfrontation

Die Konfrontation ist eine Gegenüberstellung von sich störenden Belangen, die in eine Auseinandersetzung führt3 .

Kooperation und Konfrontation sind strategische Grundformen, die von den Verfahren-Mediation durch ihre Zielsetzung vorgegeben werden. Sie bilden auch die Grundlage für die Verfahrensstrategie.

Die Spielvorgabe

Spieltheoretisch betrachtet, ist das von der Konfrontation nahegelegte Spiel (Vorgehen) ein sogenanntes Nullsummenpiel. Das Nullsummenspiel zeichnet sich dadurch aus, dass der Gewinn stets auf Kosten des Verlieres stattfindet. Somit legt das gewählte Spiel bereits die Vorgehensweise nahe, den Gegner zum Verlierer machen zu wollen.

Nullsummenpiel

Die Zielvorgabe

Das Vorgabe im Prozess (wie beispielsweise in einem Gerichtsverfahren) zu obsiegen, führt zu einem kontroversen Ziel, wenn auch die andere Partei obsiegen will. Die Logik des Nullsummenspiels führt notwendigerweise in einen konfrontativen Wettbewerb. Nicht-kooperative Spieltheorie sind meist aktions- bzw. strategieorientiert. Das bedeutet, die Parteien konzentrieren sich darauf, wie sie zum Sieger werden. Im Nullsummenspiel ist oft der leichteste Weg zum Ziel, den Gegner zum Verlierer zu machen, weil sein Verlust den Gewinn definiert. Im Gerichtsverfahren macht sich der Gewinn auch an der Kostenentscheidung bemerkbar, die dem Verlierer im Umfang des Verlierens die Kosten des Verfahrens auferlegt.

kontroverses Ziel

Eine strategische Möglichkeit, den Wettbewerb der Parteien im Verfahren zu umgehen, ist das Ausrichten von kollisionsfreien Zielen. Das ist z.B. der Fall, wenn die Parteien nach einem Kompromiss suchen. Der Kompromiss legt eine Ausweichstrategie nahe, wenn beide Parteien meinen, dass sie den prozessualen Sieg über die andere Partei nicht oder nur mit erheblichem Nachteil erreichen können. Diese Vorgehensweise passt zu Vergelcihsgesprächen oder zu einer Schlichtung. Die Parteien befinden sich nach wie vor im Wettbewerb. Weil sie im Prozess ein Einverständnis von der Gegenseite benötigen, um den Vergleich abzuschließen, ist der Wettbewerb (also die Möglichkeit, den anderen zu übervorteilen) eingeschränkt. Mit der Setzung von kollisionsfreien Zielen kommt die Auszahlung in den Vordergrund des Denkens.

kollisionsfreie Zielen

Die Mediation geht noch weiter. Sie bietet nicht nur ein Nicht-Nullsummensppiel an, sie gibt auch ein einheitliches Ziel vor. Sie geht davon aus, dass sich der Lösungsradius (der Verteilungskuchen) so weit vergrößern lässt, dass die Parteien um ihren Gewinn nicht fürchten müssen. Es gibt also keinen Grund zur Konfrontation mehr. Das gemeinsame Ziel führt in ein paralleles Denken. Das Ziel ist das Finden einer Lösung, mit der alle zufriden sind. Der Weg ist die Suche. Die Suche führt automatisch in eine Kooperation. Das gemeinsame Ziel wird möglich, weil es nicht auf die kontroverse Lösung, sondern auf den dahinter liegenden Nutzen gerichtet ist4 .

parallele Ziele

Die Konfrontationsanfälligkeit

Auch wenn sich die Parteien für eine Mediation entschieden haben, ist der kooperative Weg noch keineswegs gesichert. Wer nicht an den Erfolg der Mediation glaubt, wird immer noch einen Plan B im Kopf haben und sich die Konfrontation (zumindest als eine Drohgebärde) offen lassen. Zweifel am Erfolg der Mediation entstehen nicht nur aus einem Misstrauen dem Verfahren gegenüber. Sie können auch durch das (uneinsichtige) Verhalten des Gegners oder durch Einflüsse des Helfersystems von außen dazu führen, dass die Partei die Kooperation ständig in Frage stellt. Der Mediator wird die Diskrepanz bemerken, wenn die Partei zwar der Mediation zugestimmt hat, ihr Denken aber nach wie vor kmonfrontativ ausgerichtet ist.

Wenn die Mediation korrekt initialisiert und von den Parteien verstanden wurde, haben sie keinen Grund zur Konfrontation. Die Mediation geht davon aus, dass sich die Auszahlung (also der Kuchen) beliebig vergrößern lässt. Diese Annahme ist allerdings für viele Parteien völlig unglaubwürdig. Erst wenn sie sich auf die Mediation einlassen, rückt auch in ihrem Verständnis diese Option immer mehr in den Vordergrund.

Die Mediation gibt keinen Anlass zur Konfrontation oder zum Streit. Bemerkt der Mediator, dass die Parteien aus dem konfrontativen Denken nicht herauskommen, kann (wenn die Mediation korrekt ausgeführt wurde) nur noch der Konflikt als Ursache für dieses Verhalten in Betracht kommen. Die Fähigkeit, das Konfliktverhalten vom Prozessverhalten zu unterscheiden, gibt dem Mediator weitere Anhaltspunkte für die Konfliktanalyse. Die Konfliktstrategie wird aufgedeckt. Es ist deshalb wichtig, dass der Mediator in der Lage ist, die Konfrontation vom kooperativen Verhalten zu unterscheiden und entweder dem Konflikt oder dem Prozess zuzuordnen.

 Merke:
Leitsatz 3891 - Die Mediation gibt keinen Anlass zum Streit (zur Konfrontation)

Wie sich ein kooperatives oder konfrontatives Verhalten bemerkbar macht, wird in den Beiträgen Kooperation und Konfrontation beschrieben.

Kooperation Konfrontation

Die Konfliktstrategie

Die Verfahrensstrategie ist von der jeweils verfolgten Konfliktstrategie zu unterscheiden. Die Konfliktstrategie ist die übergeordnete Strategie. Sie treibt das Verhalten der Parteien mit jeder Eskalationsstufe mehr und mehr in eine Konfrontation. Das limbische System übernimmt die Kontrolle. Es kommt zu einer Kompetenz-Amnesie. Sie verdichtet das Denken auf die in nicht-kooperativen Spielen vorherrschende Aktions- bzw. Strategieorientierung. Aus der übergeordneten Strategie heraus betrachtet, wird das Verfahren benutzt, um die Konfliktstrategie zu verwirklichen. Der Drang zum Siegen wird zum Nash-Gleichgewicht, wo kein Spieler mehr auf eine Ausweichstrategie zugreifen kann. Sowohl für die Nachfrage nach der Mediation wie für ihre Durchführung kommt es also darauf an, die Verfahrensstrategie mit der Konfliktstrategie in Einklang zu bringen.

Konfliktarbeit

Der Koordinierungsbedarf

Die strategische Zuordnung des Handelns zum Konflikt oder zum Prozess ist nicht die einzige Abgrenzung, die der Konfliktmanager (oder der Mediator) im Blick haben sollte. Komplexität, Irritation und Verbreitung von Chaos sind Konflikteigenschaften, die sich in dem Zusammen- oder Aufeinandertreffen verschiedener Strategien bemerkbar machen. Folgende Handlungsstränge können die strategische Planung beeinflussen:

  1. Die Konfliktstrategie der Partei (Siehe in der Skizze die Linie "Konflikt A")
  2. Die Konfliktstrategie des Gegners (Siehe in der Skizze die Linie "Konflikt B")
  3. Die Streitstrategie der Parteien (Siehe in der Skizze die Linie "Streit").
  4. Die Verhandlungsstrategie (Siehe in der Skizze die Linie "Verfahren")

Natürlich kommen noch Einflüsse Dritter in Betracht, die auf die Strategie einwirken, ganz zu schweigen von den Strategien der Verfahrensbetreiber selbst, die ja auch eigene Interessen mit dem Verfahren verfolgen.
Strategien
Alle Strategien orientieren sich aneinander, können aber auch voneinander abweichen, sich ergänzen oder gar behindern. Je besser die Strategien aufeinander abgestimmt werden können, umso glatter verläuft der Prozess.

Die Selbstsicht

Vielfalt begünstigt immer eine Selektion. Aus der Sicht der Partei wird deshalb die eigene Konfliktstrategie im Vordergrund stehen. Ihre strategischen Optionen wurden von Schwarz in der Konfliktevolution zusammengestellt. Danach entscheidet sich die Konfliktpartei immer für die aus ihrer Sicht wirkungsvollste Konfliktstrategie. Wenn das Gericht angerufen wird, hat sie sich für die Delegation entschieden.

Konfliktevolution

Daran gemessen, ist das Verfahren lediglich ein Mittel zum Zweck der parteilichen Konfliktlösung. Wenn sie eine Konfrontation erwartet, haben kooperative Verfahren schlechte Chancen. Aus ihrer Konfliktorientierung heraus betrachtet, wird sich die Partei stets für das Verfahren entscheiden, das ihrer Vorstellung von einer Konfilktlösung am nächsten kommt. Natürlich üben die Emotionen bei dieser Betrachtung einen mehr oder weniger starken Einfluss auf die Einschätzungen und Wünsche für die Konfliktbeilegung aus. Wird die Kooperation für unangemessen oder aussichtslos gehalten, fällt die Wahl automatisch auf ein konfrontatives Verfahren, weil es sonst keine Alternative gibt. Wird die Konfrontation für nicht angemessen oder aussichtslos gehalten, fällt die Wahl automatisch auf ein kooperatives Verhalten. Letzten Endes ist entscheidend, wie die Parteien die Lage einschätzen. Halten sie eine Angleichung für möglich, werden sie kooperieren. Meinen sie, die Kooperation bringt ihnen keinen Vorteil, werden sie konfrontieren. Der bereits angedeutete Fokus auf den Nutzen würde dei Kooperation nahelegen.

Auswirkungen der Fokussierung

Ein Wechsel der Strategie kommt in Betracht, wenn sich die verfolgte Strategie als nicht zielführend oder wirkungslos erweist. Dabei kommt es darauf an, wie das Verhalten des Gegners einzuschätzen ist.

Die Fremdsicht

Es ist ein Merkmal des Konflikts, dass der Gegner stets im Fokus der Konfliktparteien ist. Das gegnerische Verhalten wird bewertet und oft (nicht immer zutreffend) als Angriff interpretiert. Die Interpretation führt zur Reaktion:

"Wenn Du einen Krieg willst, den kannst Du haben.
Du wirst schon sehen was dann passiert. Dafür trägst Du dann die Verantwortung"

Die Konfliktwahrnehmung legt es nahe, dass sich jede Partei als Reaktionär und den Gegner als Aktionär ansieht. Jede Partei macht den Gegner für das verantwortlich, was dann passiert. Markant ist, dass die Partei das Spiel des Gegners ohne Not mitspielt. Nur scheinbar bietet sie einen Ausweg an, wenn sie Bedingungen für ein Verhandeln aufstellt, die vom Gegner nicht zu akzeptieren sind.

"Wenn Du Dich nicht meinen Bedingungen unterwirfst, kommt für mich eine Mediation nicht in Frage" oder
"Wenn Du mir die Pistole auf die Brust setzt, verhandele ich nicht" oder
"Mit Terroristen verhandle ich nicht".

Alle diese Reaktionen lassen sich auf das (vermeintliche) Spiel des Gegners ein. Wäre es nicht schlau, stattdessen das eigene Spiel zu spielen?

"Ich würde ja verhandeln. Aber bei dem Gegner macht das keinen Sinn. Der ist doch nicht bei Verstand!"


Es stellt sich die Frage, wie sich die Partei vom Gegner befreien kann. Man sollte meinen, das sei ihr Ziel. Tatsächlich reagiert sie aber oft so, dass sie den Gegner bindet, anstatt ihn loszuwerden. Die Partei glaubt, sich nur durch die Vernichtung des Gegners befreien zu können. Tatsächlich kann sie sich dem Gegner nicht ohne weiteres entziehen. In einem Gerichtsverfahren beispielsweise, würde sich die Passivität zum Nachteil auswirken. Sie würde zu einer Verurteilung führen. Trotzdem muss die Partei nicht das Spiel des Gegners mitspielen. Sie muss sich nicht auf die Konfrontation einlassen, wenn sie das nicht will. Andererseits ist es ein strategischer Nachteil, wenn die eine Partei kooperiert, die andere aber nicht. Dieser Nachteil wird mit dem Kooperationsdilemma beschrieben.

Das Kooperationsdilemma

Strategisch betrachtet ist eine Kooperation in einer Konfrontation nicht möglich. Auch die Umsetzung der Konflikttheorie führt die Parteien in ein Claiming. Es werden Forderungen gestellt. Damit einher geht die Abgrenzung. Forderung und Gegenforderung geraten in einen Widerspruch. Der Fokus wird auf die Lösung gerichtet, die den Widerspruch aufgreift, indem sie nur ein Entweder - Oder erlaubt. Mit dieser Vorstellung kommt die Gegnerschaft auf. Das Eine ergibt das Andere und ... schon ist die Eskalation in vollem Gange.

Sunzi wrote:

Was den Gegner dazu bewegt sich zu nähern, ist die Aussicht auf Vorteil.
Was den Gegner vom Kommen abhält ist die Aussicht auf Schaden.

Das Zitat von Sunzi belegt die gängige Logik. Die Konfrontation, also die Hinzufügung von Schaden beim Gegner, suggeriert den Parteien einen größeren Nutzen. Nach der Lehre von der Konfliktevolution entscheidet sich die Partei stets für die erfolgversprechende Strategie. Wenn eine Kooperation misslungen ist, bleibt nur die Konfrontation als erfolgversprechende Strategie für beide Seiten. Würde eine Partei innerhalb einer Konfrontation statt zu konfrontieren weiterhin kooperieren, stellt sich die Kooperation für sie als Nachteil heraus. Wenn sich die Konfrontation erst einmal hergestellt hat, wird jede kooperative Maßnahme als ein kriegerischer Akt verstanden.

Beispiel 11961 - Stellen Sie sich ein außerordentlich kämpferisches Schachspiel vor. Es geht ums Ganze. Plötzlich macht der Gegner den wohlgemeinten Vorschlag: "Setz doch die Dame mal auf C7". Was wird der Gegenspieler tun? Wird er das Kooperationsangebot annehmen? Wird er den Vorschlag als solches überhaupt erkennen können?


In der Konfrontation wird jede Maßnahme und jedes Ereignis unter dem Aspekt der Konfrontation gewürdigt. Das Denklen wird eingeschränkt. Das Misstrauen dominiert die Gedanken. Würde der Gegner dem vermeintlichen Kooperationsagebot vertrauen, könnte es sein Schaden sein, wenn er einer Täuschung unterliegt oder auf eine Finte hereinfällt. Das Dilemma verwirklicht sich. Kooperiert die Partei, hat sie stratregische Nachteile. Konfrontiert sie, unternimmt sie etwas, das sie eigentlich nicht will und was sie als nachteilig empfindet. Unternimmt sie nichts, wird sie ebenfalls den Kürzeren ziehen.

 Merke:
Leitsatz 3892 - Eine Kooperation ist in einer Konfrontation nicht möglich. Kooperation und Konfrontation schließen einander aus!

Das Zitat von Sunzi übersieht eine dritte Alternative. Statt dem Gegner Schaden zuzufügen, genügt es, seinen Angriff als nutzlos herauszustellen. Diese Herangehensweise entspricht der Philosophie des Aikido. Es geht nicht darum, den Gegner zu besiegen, sondern seinen Angriff wirkungslos zu machen. Die Mediation greift diese Logik auf.5 Sie ermöglicht eine strategische Exklave, die innerhalb der Konfrontation eine Kooperation erlaubt.

Das neue "Spiel"

Leider greifen die Mechanismen der Mediation erst, wenn sich die Parteien für eine Mediation entschieden haben. Die strategische Entscheidung liegt im konventionellen Mediationsverständnis jedoch zeitlich noch vor der Bereitschaft, sich auf eine Mediation einzulassen. Sie liegt in einem Zeitpunkt, wo sich die Parteien in der Konfrontation befinden und einer Kooperation, die mit der Mediation gleichzusetzen wäre, für unpassend erachten.

Wenigstens um das strategische Dilemma, dass eine Kooperation nicht innerhalb der Konfrontation möglich ist zu lösen, bedient sich die Mediation eines Tricks. Sie ermöglicht die Kooperation innerhalb der Konfrontation, indem sie einen Raum schafft, in dem sich die Strategien nicht berühren. Der Raum wird aus der spieltheoretischen Sicht eröffnet, indem die Mediation ein neues, anderes Spiel anbietet. Das Angebot eines neuen Spiels stellt eine Exit Strategie zur Verfügung, weil sie die Konfrontation unterbricht und nicht linear fortführt.6

Mit der Bereitschaft zum Spielwechsel stellt sich automatisch eine Kooperation her, weil die Kooperation die zu einem Suchspiel passende Strategie ist. Der Mediation kommt dabei zugute, dass sie anders ist.7 Das andere Spiel wirkt wie eine Exklave. Es bildet einen geschützten Raum, welcher der Konfrontation nicht zugänglich sein soll.
Spiel

Mediation ist KEINE Alternative 

Der Verfahrenswechsel und die dadurch mögliche Einrichtung eines geschützten Raumes, erfolgen also hauptsächlich aus strategischen Gründen, nicht, wie oft argumentiert wird, weil der Dritte kein Entscheider sein darf8 und die Parteien Angst vor dem Missbrauch ihrer Offenheit haben. Die Sorge mag berechtigt sein, wirkt sich in der Mediation aber anders aus.9 Die Weisheit von General Sunzi hilft auch hier weiter:

Sunzi wrote:
Der klügste Krieger ist der, der niemals kämpfen muß.


Die Betonung liegt auf MUSS. Auf die Verfahren gemünzt lautet die Weisheit: Der kluge Verfahrensstratege ist der Spielmacher, der sich nicht dem Spiel ausgeliefert fühlt. Der Spielmacher bestimmt das Spiel das gespielt wird, nicht der Gegner. Mit dieser Erkenntnis verändert sich der Fokus. Der Spielmacher hat das Spiel im Sinn, nicht das Ergebnis. Er kennt die Weichen, die zu stellen sind, damit sich das eine oder das andere Spiel verwirklicht.

Der Spielwechsel

Der Spielanreiz

Die strategischen Mechanismen greifen, wenn sich alle Parteien für eine Mediation entschieden haben. Unglücklicherweise findet die Entscheidung für eine Mediation regelmäßig VOR der Mediation statt und muss darüber hinaus von allen Parteien getroffen werden. Der „Spielanreiz“ muss also schon im VORFELD, gegebenenfalls sogar in einem anderen Verfahren gesetzt werden. Nicht immer sind die für die Partei wichtigen Aspekte bekannt. Deshalb ist ein persönlicher Kontakt mit der oder den Parteien stets die bessere Möglichkeit, sie von dem ein oder anderen Weg zu überzeugen.

Wegen des persönlichen Kontaktes (die Parteien müssen vor Gericht erscheinen!) hat der Erkenntnisrichter die besten Chancen, den Weg in eine Mediation (Kooperation) zu weisen. Das gleiche gilt für die Berater. Sie können sich auf die Parteien einlassen und was noch wichtiger ist, sie können die Konfrontation vor Gericht als nutzlos oder wenig zielführend herausstellen, wenn dem so ist.

Rational betrachtet, ergibt sich der Spielanreiz (das Motiv) aus einer einfachen Kosten-Nutzen-Analyse. Die Parameter ergeben sich aus der Reichweite des Verfahrens und dem Investitionsaufwand. Außer der rationalen Sicht ergibt auch die emotionale Sicht ein Verfahrensanreiz. Die Emotionen stehen der Vernunft im Wege. Sie neigen zur Konfrontation, auch wenn sie unvernünftig ist. Eine (rationale) Entscheidung für eine Mediation ist der Partei in dieser Situation kaum möglich. An diesem Punkt enden übrigens oft die spieltheoretischen Überlegungen, weil sie von einem rationalen Entscheidungsverhalten in sozialen Konfliktsituationen ausgehen.

Interessanterweise bietet die Kompetenz der Mediation die Möglichkeit, die Emotionen in den Griff zu bekommen und die Motivation zu verändern. Dieser Ansatz setzt nicht zwingend voraus, dass die Mediation bereits nachgefragt ist. Es gibt Verfahren oder Verfahrensweisen, die sich dieser Logik unterwerfen. Beispiele sind die Pre-Mediation oder die integrierte Mediation.

Die Migrationsstrategie

Die integrierte Mediation beschreibt einen strategischen Ansatz, der die Parteien in kleinen Schritten mit dem Einsatz mediativer Methoden von der Konfrontation in eine Kooperation migriert. Die Methode wird als Migrationsstrategie beschrieben. Sie kann eingesetzt werden, wo die Mediation noch nicht nachgefragt ist und Appelle für eine Kooperation (oder eine Mediation) ungehört bleiben. Voraussetzung ist lediglich, dass der Konfliktmanager einen wie auch immer gearteten Zugriff auf beide Parteien hat diese Voraussetzung ist in vielen Verfahren gegeben, die der Mediation vorgeschaltet sind. Das beste Beispiel dafür ist das Gerichtsverfahren. Der Richter hat Zugriff auf beide Parteien und er kann deren Verhalten im Prozess beeinflussen.

Bei der Migrationsstrategie kommt es darauf an, die Weichen anders zu stellen. Das Handeln muss insgesamt auf eine Kooperation gerichtet sein. Die Migrationsstrategie basiert auf dem Grundsatz, dass der Mensch stets den Weg des geringsten Widerstandes wählt, sofern ihm überhaupt eine Wahl gelassen wird.

Beispiel 11962 - Die Verhandlungsbedingungen der Kardinäle bei der Papstwahl sind so ausgerichtet, dass die Kardinäle keine andere Wahl haben als sich zu einigen. Nur dann dürfen Sie die Konklave wieder verlassen.


Neben der strategischen Weichenstellung kommt es natürlich auch darauf an, dass die Parteien die entsprechenden Erkenntnisse gewinnen. Sie müssen in der Lage sein, den sich für sie herausgegebene Nutzen zu erkennen. Die Ausführungen zur Mediationsbereitschaft geben Anhaltspunkte dafür, wie die Parteien für ein kooperatives Verfahren motiviert werden können. Ein praktisches Beispiel für die erfolgreiche Anwendung dieser Methode wurde im sogenannten AltenkirchenerModell erprobt. Die Vorgehensweise funktioniert aber auch in anderen Streitigkeiten.

Das Konzept ist einfach. Die Umsetzung ist allerdings so schwierig wie die Rahmenbedingungen und die vorgegebenen (möglichen) Wege. Die verfahrensübergreifende Strategie, besteht darin, den Weg in die Kooperation leicht und den Weg in die Konfrontation schwierig zu gestalten.

 Merke:
Leitsatz 3893 - Der Weg in die Kooperation muss erleichtert, der Weg in die Konfrontation muss erschwert werden

Sicher spielt dabei auch die Kultur eine Rolle. Welche Möglichkeiten das Umfeld, die Verfahren und die Handlungsoptionen dazu geben, zeigen ihre strategischen Zuordnungen. Die Erfahrungen im Altenkirchener Modell haben gezeigt, dass sich die Parteien zunächst gegen den kooperativen Weg wehren. Dann aber spüren Sie den Kontrollgewinn und das was sich am besten mit dem Begriff Empowerment umschreiben lässt. Es stellt sich so etwas wie Stolz her und Eigeninitiative. Wichtig ist, dass ihnen der Weg, nicht das Verfahren gewiesen wird. Wenn die Parteien den Weg der Kooperation gehen, ist das Verfahren die Konsequenz.

Migrationsstrategie

Die strategische Absicherung

Führungen zum Gefangenendilemma werden in der Mediation oft herangezogen, um den strategischen Vorteil der Kooperation herauszustellen. Welche Strategie jedoch aus der Sicht der Parteien für sie vorteilhaft ist oder nicht, es jemals aus dem Einzelfall heraus zu entscheiden. Die Kooperation geht von voll informierten Spielern aus. Wer also Geheimnisse hat, wird die Konfrontation als vorteilhaft empfinden, weil sie es nicht nur erlaubt sondern auch erfordert, Informationen zurückzuhalten. Es gibt Geheimnisse, die trotz aller Vertraulichkeitszusagen auch in der Mediation nicht offenbart werden. Meist handelt es sich um Informationen mit strategischen Verschiebung.

Beispiel 11963 - in einer Wirtschaftsmediation verhandeln die Parteien über eine mögliche einvernehmliche Lösung. Eine der Parteien ist darauf zwingend angewiesen weil sie, wenn die Einigung nicht heute noch zustande kommt, morgen Insolvenz anwenden müsste. Die Insolvenz wurde den Streit erübrigen und den Gegner zum Gewinner machen. Wenn die Partei also dieses Geheimnis offenbart, gibt sie dem Gegner die alleinige Macht über ihr Schicksal. Er müsste nur die Mediation abbrechen und das Problem ist für ihn erledigt.


Die Absicherung der Kooperation muss stets zum Ziel haben, dass die Kooperation nicht dazu missbraucht werden kann, die Chancen für eine Konfrontation zu verbessern. Zu dem Zweck sollte sich der Mediator nicht nur auf die Mediation konzentrieren, sondern auch auf die im Umfeld möglichen oder anhängigen streitigen Verfahren. Die Kooperation braucht einen Raum, der nicht unter dem Damoklesschwert der Konfrontation angesiedelt wird. Auch der Mediator muss darauf achten, dass Einflüsse von außen der mit der Mediation verfolgten Kooperationsstrategie nicht im Wege stehen. Möglichkeiten zu strategischen Absicherung sind:

  1. Es wird mit den Parteien vereinbart, dass alle anderen Verfahren ruhen sollen, bis die Mediation zu einem Abschluss gekommen ist.
  2. Die gleiche Vereinbarung wird mit den Betreibern von Parallelprozessen getroffen
  3. Die Ruhensvereinbarung kann mit einer Waffenstillstandsvereinbarung unterlegt werden.
  4. Eine Mediationsklausel kann zur Nachrangigkelt eines streitigen Verfahrens beitragen
  5. Den Parteien wird eine Unterstützung im Streit versagt (siehe CochemerPraxis)
  6. Es wird sichergestellt, dass das streitige Verfahren keiner Partei einen Vorteil einbringt
  7. Es wird sichergestellt, dass sich die Kooperation auf den ganzen Streit erstreckt und nicht nur eine Schlacht im Krieg betrifft
  8. Die Vertraulichkeitsabrede betrifft nicht nur eine Verpflichtung zur Verschwiegenheit, sondern ein Beweisverwertungsverbot

Was tun wenn ...

Hinweise und Fußnoten

Aliase: Verfahrensstrategien, Strategien, Kooperationsdilemma, Migrationsstrategie
Literaturempfehlung: Sunzi (Kunst des Krieges), Mediation ist keine Alternative

2 Rieck (Spieltheorie) - 2022-03-22
4 Siehe dazu auch die Ausführungen über die Entscheidungsprozesse
5 Siehe Dr. Till Neunhöffer, Was hat Aikido mit Mediation zu tun?
6 Siehe dazu auch Welt-Mediation, Überlegungen zum Ukraine-Krieg
8 Siehe den Grundsatz der Indetermination

Last edited by Arthur Trossen , based on work by ArthurTrossen .
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